近日，州国投公司顺利完成组织机构改革，进一步创新企业经营管理机制，释放企业内生动力和市场活力，对推动州国投公司高质量发展具有重要意义。

一、州国投公司本次组织机构改革的背景？

宏观而言，2022年是公司实施“十四五”规划关键之年，也是公司推进国企改革三年行动收官之年，根据中共中央关于深化国有企业改革的部署要求和国企改革三年行动任务安排，我们应以机构改革新活力激发国企发展新动能，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制，从而实现做强做优做大国有资本和国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的目标。

微观来讲，州国投公司自2015年12月成立以来，经过6年时间的发展，公司内外部环境都发生了巨大变化。内部环境方面，职工从18人增加到95人，经营业务从原来单一的经营性资产经营管理扩展到政府股权管理、过桥资金管理、文化旅游、项目建设等多元业务；外部环境方面，州委州政府对公司发展提出了更高要求，作出了新的部署，公司需要进一步优化内部组织机构，提升管理效率和效能，以便更好地贯彻落实州委州政府的战略部署和工作目标。

综上，州国投公司需要改变原有管理模式，优化组织机构，提升管理效率和效能，以确保公司在人员管理、业务发展上的健康可持续性。

二、沿用州国投公司成立之初的组织机构有哪些不足？机构改革为何会考虑采取事业部模式？

在州国投公司成立初期，主要以“三纵N横”的直线式组织机构进行经营管理，根据公司业务发展，新设多个横向动态管理部门，纵向的决策层固定不变。该模式的优点在于公司成立初期，由工作经验丰富的领导者从上而下进行垂直管理，相关决策能够准确传达，是一种经验管理模式，在公司发展初期运行有效。然而，随着公司各项制度逐步健全、业务范围和业务量不断扩展，经验管理的弊端日益凸显，具体表现为内部机构职责重叠、与市场对接不够紧密、管理效能偏低等方面。长此以往，公司高效发展将会受到影响，企业管理亟需从经验管理转型到科学管理，而事业部模式在高度专业化和权力下放的基础上运行，既有利于公司决策层摆脱日常行政事务，集中精力研究公司发展战略，也有利于权责明晰和员工积极性的调动。

(改革后的组织架构图)

    三、本次组织机构改革的核心和优势？

本次州国投公司的组织机构以“三个中心”的事业部模式进行调整，“三个中心”分别是党务中心、支持中心、利润中心。这种模式的优点在于后期可根据公司规模和业务经营情况进行灵活调整，能将统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，使公司的权、责划分更加明确，为事业部管理人员的创造性发挥提供更宽阔的空间，使各项方针政策的执行更加及时高效，确保公司在实现效益的同时实现健康稳定的发展。

四、为什么事业部整合的落脚点是这三个中心，其中的考量是什么？

首先，不论如何改革，我们公司始终是国有企业，国有企业是党领导的国家治理体系的重要组成部分，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之。

党务中心下设党委办（乡村振兴部）、纪委办（监事办）、党建办（人力资源部）、宣传办，通过把党的建设合理有效融入公司治理结构，深度推进加强党的领导与完善公司治理相统一，真正做到以高质量党建引领公司高质量发展。

支持中心下设董办（战略规划部）、后勤办（工会）、法务审计部、安全管理部，通过资源分配和管理来支持利润中心战略的实施，从战略规划、后勤管理、法务内审、资产安全等方面为公司的健康发展保驾护航。

利润中心下设计划财务部、投融资管理部(中小企业金融服务部）、资产经营管理部、各全资子公司。公司做大资产、做强级别、做活融资、做实发展的使命和战略目标，便主要通过利润中心的成功经营来实现。

公司整体战略的实现是一个稳健、协同、有序的过程，“三个中心”相互协调、相互配合，归根究底，还是为了服务于公司高质量发展。

下一步，州国投公司将持续深入推进改革发展，秉承“政府所思就是企业所想”的理念，充分发挥州属国有企业“排头兵”作用，坚决把公司发展融入州委州政府工作大局，按照“准确定位、大有作为、规范管理、良性发展”的要求，策划项目增融资，聚焦大事搞建设，不断提升国有投融资平台的运作水平，为全州经济高质量发展贡献国投担当、展现国投力量！